Андрей Пережогин — антикризисный CEO, траблшутер и солютор с опытом работы более 20 лет. За это время вывел из кризиса сотни компаний из разных отраслей. Мы поговорили с ним о том, почему бизнес с хорошей выручкой всё равно умирает, какие системные ошибки совершают собственники и как выстроить устойчивую систему управления.
Первый бизнес-проект Андрей Пережогин запустил в 2001 году — автоматизация бизнес-процессов в кадровом агентстве. С тех пор руководил и инвестировал в 27 направлений бизнеса, создал международный концерн Legat Business, организует бизнес-форумы и закрытые нетворкинги для предпринимателей и инвесторов.
О главной ошибке собственников
— Андрей, какую главную ошибку совершают собственники, когда бизнес входит в кризис?
— Главная ошибка — попытка решить проблему теми же методами, которые к ней привели. Собственник видит падение прибыли и начинает делать то, что делал раньше, только интенсивнее. Нанимает больше менеджеров по продажам, увеличивает рекламный бюджет, снижает цены. Но если проблема системная — в процессах, команде или финансовой модели — эти действия только ухудшают ситуацию.
Недавно ко мне обратился собственник производственной компании. Выручка 50 млн рублей в год, но денег на счетах нет. Он думал, что проблема в продажах, и нанял ещё трёх менеджеров. Мы разобрались — 40% прибыли уходило на содержание неэффективных топ-менеджеров. Директора не справлялись, процессы не были выстроены, контроля не было. За три месяца заменили двух руководителей, прибыль выросла на 35%. Но собственник сам бы до этого не дошёл — он искал решение не там.
— Как распознать, что проблема системная, а не локальная?
— Есть несколько признаков. Первый — выручка растёт или стабильна, но денег нет. Это значит, что расходы съедают весь доход. Второй признак — собственник работает по 12-14 часов в сутки, а результат не меняется. Это говорит о том, что бизнес не может работать без него, система не выстроена.
Третий признак — постоянные проблемы с одними и теми же процессами. Срываются сроки поставок, клиенты жалуются на качество, склад работает неэффективно. Если проблемы повторяются месяц за месяцем — это не случайность, это системная ошибка в управлении.
О контроле денежных потоков
— Вы часто говорите о важности управленческого учёта. Что это такое и зачем он нужен?
— Управленческий учёт — это система, которая показывает собственнику реальную картину бизнеса здесь и сейчас. Не бухгалтерский баланс за квартал, который рассказывает о прошлом, а оперативная отчётность с разбивкой всех доходов и расходов по статьям. Еженедельно, а в критических ситуациях — ежедневно.
Без этого собственник не видит, куда уходят деньги. Он знает общую выручку, но не понимает, сколько тратит на логистику, закупки, зарплаты, аренду, налоги. В результате расходы раздуваются незаметно. Одна компания переплачивала транспортной компании 18% только потому, что никто три года не пересматривал договор. Замена перевозчика принесла экономию 1,5 млн рублей в год.
— Сколько времени занимает внедрение такой системы?
— Зависит от размера и сложности бизнеса. В среднем от четырёх до шести месяцев. Первый месяц — диагностика и настройка учёта. Второй-третий месяцы — обучение команды, адаптация процессов. Четвёртый-шестой — стабилизация и оптимизация. Главное — не остановиться на полпути. Многие собственники теряют мотивацию через два месяца, когда начинаются сложности с командой.
О топ-менеджерах
— Почему слабая команда топ-менеджеров так сильно влияет на бизнес?
— Топ-менеджеры принимают ключевые решения и управляют процессами. Если коммерческий директор не справляется — падают продажи. Если финансовый директор не контролирует расходы — растут убытки. Если операционный директор не может наладить производство — срываются сроки, теряется качество.
По моему опыту, около 40% операционных проблем связаны с некомпетентностью топ-менеджмента. Собственники держат слабых руководителей из жалости, привычки или страха конфликта. Но содержание неэффективного топа обходится в миллионы рублей ежегодно.
Один кейс: компания платила трём руководителям по 300 тысяч рублей в месяц. Двое из них фактически не приносили результата — не выполняли KPI, работали формально, не брали ответственность. После замены прибыль выросла на 35% за три месяца. Это не исключение, это закономерность.
— Как оценить эффективность топ-менеджера?
— Только по метрикам и KPI. Коммерческий директор — по выполнению плана продаж, конверсии, среднему чеку. Финансовый директор — по контролю расходов, рентабельности, срокам закрытия периодов. Операционный директор — по качеству, срокам, производительности.
Если руководитель не выполняет показатели три месяца подряд — это сигнал к замене. Не к мотивации, не к обучению, а к замене. Опытный топ должен показывать результат в первые два-три месяца. Если этого не происходит — человек не подходит.
О системном подходе
— Вы говорите о системном подходе. Что это значит на практике?
— Системный подход — это когда мы не латаем дыры точечно, а выстраиваем целостную систему управления. Внедряем управленческий учёт, оптимизируем расходы, оцениваем команду, выстраиваем процессы. Всё одновременно, а не по очереди.
Андрей Пережогин убеждён: нельзя просто сократить расходы и ждать результата. Нужно одновременно навести порядок в финансах, заменить слабых топов, оптимизировать процессы, выстроить контроль. Это сложно, требует времени и жёстких решений. Но альтернатива — медленное умирание бизнеса.
— Что делать собственнику, который понял, что бизнес в кризисе?
— Первый шаг — честная диагностика. Нужно понять, где реальная проблема: в рынке, в продукте, в команде, в процессах, в финансах. Без этого любые действия — стрельба наугад. Второй шаг — принять, что придётся делать неприятные вещи. Увольнять людей, менять процессы, резать расходы. Третий шаг — внедрить систему контроля, чтобы ситуация не повторилась.
Главное — не пытаться решить проблему теми же методами, которые к ней привели. Если бизнес в кризисе — значит, что-то в управлении не работает. И это нужно менять радикально.
